Формула бренда

Где взять хорошего руководителя? Схантить или вырастить?

Автор

Елены Зубаревой

Фон

Великий футболист Пеле говорил: «Не каждый хороший игрок может стать хорошим тренером». Это высказывание вполне подходит и к подбору сотрудников.

Специалист, точно и в срок исполняющий поручения, приносящий компании отличный результат, оказался плохим руководителем, развалив имеющийся порядок. Знакомо? Это распространенная ситуация, кода вы выдвигаете в руководители одного из лучших сотрудников, при этом не даете ему управленческих навыков и не прописываете систему адаптации. Да-да, адаптировать нужно нового руководителя, даже если он с первых дней в вашей компании и знает всё.

Как правило, выясняется, что новоиспеченный управленец не способен:

  • распределить равномерно задачи;
  • определить ключевые результаты для каждого функционала;
  • рассчитать KPI для мотивационных моделей сотрудников;
  • контролировать сроки исполнения;
  • выстроить отношения со вчерашними коллегами, с которыми еще вчера чаи гоняли;
  • анализировать проблемные зоны и быстро реагировать на запросы рынка.

В итоге руководитель начинает тихонько делать работу за всех, замалчивать натянутые отношения с коллегами, которые не хотят подчиняться, выворачиваться по поводу сорванных сроков. В итоге, уже в первый месяц вымотанность, выгорание и откат назад в результатах всей компании.

Нельзя бросить сотрудника в воду и смотреть, выплывет или нет. Он может «утонуть», причём, не один. Он может «утопить» проект и погубить репутацию компании. Важно показать новоиспеченному руководителю, что он теперь должен не за пятерых работать, а добиваться результатов от подчиненных, решать проблемные зоны и контролировать процесс.

Как избежать проблем

Собственник или директор обязан сделать все, чтобы поднять авторитет нового руководителя и обязательно:

  • наградить его публично полномочиями, а не сообщать о новой должности за закрытыми дверями;
  • отправить на тренинги или организовать внутреннее обучение по управленческим компетенциям;
  • проговорить шаги и сроки по адаптации в новой должности;
  • договориться о требованиях и ожиданиях по результатам;
  • присутствовать на первых планерках и контрольных точках;
  • поощрять действия, а поправлять и указывать на косяки строго за закрытыми дверями, не при коллективе.

При переводе лучшего сотрудника в руководители — жизненно необходимо договориться об «отходном маневре», если он не потянет новую должность, чтобы избежать рисков попасть в ситуацию: и ценного специалиста потеряли и руководителя не получили.

А если мы возьмём готового руководителя, спросите вы. Конечно, если Фонд оплаты труда позволяет, можно и схантить готового руководителя, да вот тоже не без проблем, ему также нужно:

  • предоставить план вхождения в должность;
  • помочь войти в контакт с коллективом;
  • ознакомить со стандартами, регламентами и правилами компании;
  • ознакомить с бизнес-процессами;
  • показать аналитику прошлых периодов и спрогнозировать ожидаемые планы;
  • дать полномочия на изменения и нововведения.

И самый щепетильный и, в большинстве случаев, «роковой» момент при вводе в должность нового руководителя — он пришёл из компании с другой культурой, с другим стилем управления и правилами поведения. И вот тут часто начинается «полная несовместимость».

Итак, нет правильного ответа — схантить или вырастить. Есть правильный подход в управлении компанией — 80 процентов усилий кадровой политики нужно тратить на создание системы внутреннего обучения, описание бизнес—процессов и стандартов, выстраивать грейдированный подход к должностям и выращивать кадровый резерв.

10 основ крепкой компании

В «Пост пандемический период» хорошо себя чувствуют компании, которые максимально соответствуют уровню саморазвивающихся компаний, где выстроена кадровая политика и:

  1. система адаптации в каждой должности;
  2. система грейдов должностей;
  3. система внутреннего обучения;
  4. система кадрового резерва;
  5. система управления по результатам и KPI;
  6. система материальной и нематериальной мотивации;
  7. система анализа рынка;
  8. система стратегического и оперативного планирования;
  9. система автоматизированного контроля
  10. система обратной связи.

Вот, пожалуй, 10 основных систем, с которых нужно начинать строить компанию. Работа в этих системах даёт устойчивое финансовое положение. Развитие этих систем приводит к масштабированию компании, превращает ее в мощный HR бренд. И тогда неважно хантите вы руководителей или повышаете в должности своих сотрудников, вы готовы к быстрой и эффективной адаптации новых руководителей.

Ещё больше актуальной и полезной информации о проекте в нашем аккаунте в Инстаграм @formula.brenda